Cuando el líder es neurótico

Quizá no tanto ahora, pero en mis tiempos era común referirse a una persona emocionalmente inestable y excesivamente irritable como neurótica. “¡José Manuel es un neurótico de primera, nada le parece bien y de todo se queja!”, o: “No seas tan neurótico, compañero, cálmate por favor” eran frases que solíamos oír por aquí y por allá. También es cierto que difícilmente escucharemos a un “millennial” utilizar el término, pero eso no significa que el concepto haya perdido vigencia.

Siguiendo una clasificación ideada por Donald Fiske a mediados del siglo 20, los psicólogos suelen identificar cinco rasgos de personalidad, uno de los cuales es, precisamente, el neuroticismo (los otros cuatro son: apertura, conciencia, extraversión y afabilidad).

De acuerdo con los expertos, las personas neuróticas tienden a experimentar cambios constantes de humor y, en situaciones de estrés, tienden a mostrar excesiva ansiedad e irritabilidad. Dicho de manera más coloquial, un neurótico es más bien “gruñón”, pues se altera fácilmente ante la contrariedad.

Si un individuo neurótico es incapaz de tolerar sus frustraciones cotidianas, un líder que exhiba estas características será un caso aún más preocupante. Y, sin embargo, abundan, al grado que Manfred Kets de Vries, un teórico holandés especializado en liderazgo y comportamiento organizacional, escribió en 1984 el libro “La organización neurótica”, para referirse a lugares de trabajo disfuncionales y patológicos, en los que imperan el temor y la sospecha.

De acuerdo con de Vries, los líderes propios de este tipo de empresas suelen mostrar rasgos neuróticos. “La personalidad del directivo de mayor poder -señala el investigador- puede influir de manera importante en la estructura y estrategias de la compañía”. Si, por ejemplo, el líder es altamente desconfiado, acabará generando un clima organizacional en el que la desconfianza sea la actitud prevaleciente en los diversos niveles. “En primer lugar -apunta de Vries-, la vigilancia, originada en la desconfianza de los subordinados, será abundante y se desarrollarán sistemas de control para realizar una labor de espionaje a la usanza de la CIA”.

Este “sospechosismo” (como diría el poco añorado Santiago Creel) provocará, a su vez, que los empleados empiecen a ver moros con tranchete: “No puedo confiar en nadie, particularmente en los jefes, que la traen contra mí, así que me mantendré en guardia”. Las consecuencias de una actitud así -como te habrás de imaginar, lector/lectora- pueden ser catastróficas, pues pocos querrán tomar la iniciativa, so pena de llamar demasiado la atención.

En mi labor como consultor me he encontrado con empresas de esta naturaleza. Si la patología organizacional es avanzada, poco se puede hacer para ayudarlas, pues cualquier propuesta de cambio será vista con sospecha y desconfianza por los gerentes de más poder, quienes acabarán saboteándola.

Así pues, podríamos decir, siguiendo a de Vries: “Dime cómo son tus líderes y te diré en qué tipo de organización trabajas”.